Sun Tzu foi um general chinês que viveu século VI a.C. e que, no comando do exército real de Wu, acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. Foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu: A Arte da Guerra, ensinando estratégias de combate e táticas de guerra. Vencer antes de lutar era uma das principais táticas ensinadas por Sun Tzu.
Apesar das especulações sobre a sua vida e existência, a sua obra A Arte da Guerra é considerada de grande importância nos escritos militares e estratégicos de toda a história da humanidade. Segundo os especialistas, apenas Carl Von Clausewitz se pode comparar.
Mais do que um livro militar, A Arte da Guerra é considerado um livro filosófico.
Embora todos os tópicos do livro sejam de extrema relevância, neste artigo, comento apenas três que me chamaram a atenção pela inerência dos desafios no dia-a-dia corporativo.
1)“A guerra possui 5 fatores fundamentais: A Influência Moral, O Tempo, O Terreno, O Comando, A Disciplina”
C. Um recém contratado de minha equipe, certa vez, fez a seguinte observação: “Nesta nova função, não sei bem como proceder quanto às minhas entregas. Tudo é novo, o negócio, o cargo, os clientes, os pares e os subordinados. Preciso de uma orientação para que eu possa conduzir bem este novo desafio”.
Nesta sucinta colocação, ele simplesmente deixava claro que, embora possuísse algumas premissas técnicas que o qualificaram para a contratação, alguns fatores de relacionamento humano lhe impediam de conduzir adequadamente o jogo que estava por vir. Ou seja, ele ainda não dominava com primazia os 5 fatores fundamentais de sobrevivência no mundo corporativo. Sabia que deveria fazer uso de sua influência moral, pois se tratava do exercício de um cargo de gestão, onde o fazia pela primeira vez. Tinha a consciência que suas entregas deveriam ser produzidas num curto espaço de tempo para garantir a continuidade do negócio, mas concomitante, sentia que estava “pisando em ovos”, pois não conhecia ainda as pessoas, as tecnologias empregadas e o processo do novo negócio. Leia-se aí, o “terreno”.
Percebia que naquele momento ele era a ponte entre o poder diretivo e o operacional da empresa, pois iria liderar ao mesmo tempo em que seria liderado. Saber entender e fazer-se entendido, respectivamente nas duas linguagens distintas, era a premissa do fator comando.
Para tudo isso a organização de seus objetivos, metas e tarefas era a grande arma para disciplinar a nova batalha.
É bastante comum nos sentirmos nesta situação quando iniciamos uma nova jornada em nossa carreira, ou até mesmo quando precisamos lidar com situações novas em nosso ambiente de trabalho, mesmo que não exerçamos um cargo de liderança, pois exercemos a influência cotidianamente.
O que fica claro é que somente aprendemos de maneira efetiva, quando saímos de nossa zona de conforto e encaramos, frente a frente, as novas batalhas, com coragem e determinação. Muitas vezes, ficarmos abatidos e saímos enfraquecidos diante de um embate, leia-se aí uma situação de pressão, de coação, de arrogância ou uma situação nova qualquer. Mas isso não nos qualifica para a vitória. Vitimar-se não o enobrece nem dignifica seus propósitos. Deve significar apenas um recuo estratégico para um posterior avanço mais assertivo, inteligente e vitorioso.
2)“A guerra é a estrada entre a sobrevivência e a ruína”
C. Encarar um desafio sem brio é o mesmo que ignorar a ferocidade de um leão dentro sua própria jaula. Esta é a diferença entre os que alcançam o sucesso e os que colecionam sucessivos fracassos. Isso não significa que o fracasso ou as dificuldades não façam parte da vida daqueles que vencem. Não é possível vencer constantemente, estar a todo tempo iluminado ou num frenesi contínuo. Mas é possível sim, colecionar ensinamentos que irão nos promover sempre a um degrau acima do problema.
Quando encaramos os problemas como oportunidade de crescimento moral, intelectual ou profissional, subimos o degrau da maturidade. Qualquer opção contrária nos limita na supremacia da ignorância.
3)“O essencial da guerra é a VITÓRIA e não operações prolongadas. Quando ela demora a ser conquistada, as armas perdem o corte e o moral da tropa se reduz, aumentando a vulnerabilidade para a derrota”
C. Hoje em dia é comum ouvirmos alguém verbalizar o termo ‘projeto’, mas poucos são os que se apossam do seu significado. A exploração comercial temática é ainda mais surpreendente com insuperáveis modelos de gestão de projetos, cujos acrônimos propõem fazerem parte das melhores práticas do mercado. Não sou contra nenhum, muito pelo contrário, até me amparo em alguns deles. O que é preciso perceber é que todos os projetos que usam esses modelos como ferramentas, são conduzidos por pessoas. A ferramenta por si só não termina nenhum projeto. Apenas apóia.
O que quero dizer com tudo isso é que vivemos cotidianamente cercados de projetos, e desafios, de toda ordem e grandeza, mas em grande parte deles suprimimos algumas etapas de extrema importância: O planejamento, o controle e o término. Somos exímios executores, executores e executores. A vitória nesses casos é a entrega, o término do projeto.
A prova de que somos grandes executores é quando o projeto se mistura com a operação. Quem já não vivenciou a eterna implantação de um sistema de informação qualquer? As customizações são tantas que os consultores até são confundidos com os próprios usuários, que por sua vez tremem de pavor ao saber que, um dia, o venerado consultor poderá ir embora.
Assim como a guerra, nossos projetos devem ter começo, meio e fim. Projetos sem fim perdem a credibilidade e são fadados a prejuízos incalculáveis quando não à própria morte ou a de seu patrocinador.
***
por Adriano Pelaquim, MBA
2010
